Het 3DE5-raamwerk

Waarom is veranderingsmanagement pseudowetenschap?

1. Inleiding

Gedragswetenschappen staan volop ter discussie. Sommigen spreken zelfs van een crisis.1Rens Bod (2010) Vergeten wetenschappen een geschiedenis van de humaniora2Klaus Oberauer and Stephan Lewandowsky (2019) Addressing the theory crisis in psychology Psychonomic Bulletin & Review Deze crisis ontstaat door a) het gebrek aan voorspellende waarde van gedragstheorieën, b) de zeer beperkte herhaalbaarheid van onderzoeken in het kennisdomein Gedrag en c) de uitermate zwakke relatie tussen de statistische uitkomsten en de getrokken conclusies.

Ook veranderingsmanagement is onderdeel van deze crisis. Tientallen jaren van onderzoek van briljante onderzoekers hebben niet geleid tot algemeen toepasbare concepten en theorieën. Ondanks het grote aantal populaire boeken, blijven de resultaten ondermaats. Het aantal mislukte veranderingsproject is, en blijft, nog steeds bijzonder groot. Het percentage mislukte projecten ligt rond de 65 procent, maar het precieze percentage maakt niet uit.3Jarrel, T. (2017 September) Success factors for implementing change at scale. McKinsey & Co Presentation, Behavioral Science & Policy Association, New York, NY.4Meaney, M., & Pung, C. (2008 August) McKinsey global results: Creating organizational transformations. The McKinsey Quarterly: 1–7 De kern is dat veranderen nauwelijks baat heeft bij een gestructureerde aanpak in de vorm van een stappenplan.

Dit roept de vraag op of de huidige opzet en aanpak wel kan leiden tot een goede veranderingstheorie. In dit artikel leggen we uit dat de fundamenten voor geldige theorieën ontbreken en dragen we een oplossing aan om veranderingstheorieën te toetsen op geldigheid.

2. Pseudowetenschap

Verschil correlatie en oorzakelijk verband

Statistisch is er een verband tussen het aantal ijsjes dat we eten en het aantal ver­drinkings­gevallen. Hoe meer ijs we eten, hoe meer men­sen verdrinken. IJs en verdrinken hebben echter geen oorzakelijke relatie. Beide zijn afhankelijk van de luchttemperatuur. Als het warm is, eten we meer ijs en zwemmen we vaker. Omdat we meer zwemmen, ver­drinken er meer mensen. Het eten van ijs heeft echter niets met de verdrinkingen te maken.

Kunnen we onderbouwen dat veranderings­management een pseudowetenschap is? Het beantwoorden van deze vraag begint met de vaststelling wat een pseudowetenschap is. Dat is lastig. We kunnen niet precies afbakenen wat een pseudowetenschap is.5https://nl.wikipedia.org/wiki/Pseudowetenschap Kenmerken van een pseudowetenschap zijn onder meer dat er vage claims worden gemaakt die niet worden ondersteund door precieze meting, dat de voorwaarden waaronder een theorie van toepassing niet zijn omschreven, dat oorzakelijk verbanden ontbreken, dat beschrijvingen bewust vaag zijn geformuleerd en dat bewijsvoering sterk rust op anekdotes. Voorbeelden van pseudowetenschap zijn de boeken «In Search of Excellence» van Peters & Waterman en «Good to Great» van Collins.6Robert H. Waterman (Jr.) en Tom Peters (1982) In Search of Excellence7James C. Collins (2001) Good to Great Why Some Companies Make the Leap...and Other's Don't De beweringen in beide boeken zijn te zien als een horoscoop: wat we zien is vaak wat we willen zien. We zijn geneigd bewijsmateriaal te interpreteren op manieren die onze bestaande overtuigingen bevestigen en tegengesteld bewijs negeren. Beide boeken presenteren vooraf niet een theorie die ze toetsen aan de metingen, vermengen verbanden met oorzakelijk relatie en doen uitspraken die bij nadere toetsing niet steekhoudend zijn.9Michael A. Hitt & R. Duane Ireland (1987) Peters and Waterman Rvisited: The unended Quest for Excellence.

De bewijsvoering in dit soort boeken rammelt aan alle kanten. Toch vallen managers in allerlei organisaties voor de verlokkingen ervan. Onder invloed van gerenommeerde uitgevers en adviezen van andere managers delen professionele gemeenschappen soms regelrechte folkloristische overtuigingen met elkaar. Hierdoor verwarren ze vertrouwdheid met geloofwaardigheid. Verder richten ze zich alleen op succesverhalen van andere bedrijven zonder de realiteit goed te doorgronden.

2.1 10 stappen model

Populaire modellen die de stappen beschrijven om de organisatie te veranderen zijn bijvoorbeeld Lewin’s Three-Phase Process, Beer’s Six-Step Change Management Model, Appreciative Inquiry, Judson’s Five Steps, Kanter, Stein, and Jick’s Ten Commandments, Kotter’s Eight-Step Model, en Hiatt’s ADKAR Model.

Stouten, Rousseau en De Cremer hebben de belangrijkste principes van deze veranderingsmodellen samengevat en vergeleken met bevindingen uit wetenschappelijk onderzoek, hieronder weergegeven in cursief schrift:8Stouten, J., Rousseau, D., & De Cremer, D. (2018). Successful Organizational Change. Academy of Management Annals, 12-2.

  1. Onderzoek welke uitdaging we aangaan c.q. welk probleem we snel moeten oplossen en vertel waarom.
    Uitleggen waarom een verandering nodig is, verhoogt de motivatie. Het benadrukken van de urgentie, kan leiden tot angst, beperkte blik en vermijdingsgedrag. Moeilijk haalbare doelen zorgen voor demotivatie. Stress bij medewerkers beperkt het veranderingsvermogen.
  2. Zorg dat de belangrijkste betrokken groepen achter de wijzigingen staan en die actief ondersteunen.
    Bewijsvoering hiervoor is nauwelijks aanwezig. Ondersteuners moeten vertrouwen genieten, de organisatiecultuur begrijpen en uitstralen dat ze achter de verandering staan.
  3. Formuleer een duidelijke visie op de verandering: wat gaan we doen en waartoe leidt dit.
    Het is lastig om een door alle partijen gedragen visie te ontwikkelen. Als personen deze visie omarmen, dan werkt dit motiverend. Gedeelde belangen zijn belangrijker dan egocentrische doelen. Voor verlies aan status of invloed moeten goede redenen aanwezig zijn.
  4. Communiceer de visie, de doelen, de argumenten, de gevolgen, de tijdsplanning op meerdere manieren.
    Begrip voor de verandering is groter als de duidelijke, redelijke, adequate en legitieme redenen begrepen worden. Inadequate uitleg werkt slechter dan geen uitleg. «We hebben geen andere optie» werkt beter dan simplistische redenen.
  5. Mobiliseer energie voor verandering.
    Vooral het lager management moet klaar staan voor de verandering, begrijpen hoe de verandering is door te voeren en vertrouwen krijgen van de medewerkers. Eerdere successen zorgen een positieve houding. Hoe meer opeenvolgende veranderingen, hoe groter de onzekerheid en stress.
  6. Bied anderen de mogelijkheid om te handelen.
    Georganiseerd toevoegen van constructieve verbeteringen van laag naar hoog vermindert de onzekerheid en stress. Kleinere stappen leiden tot grotere acceptatie.
  7. Ontwikkel en bevorder verander-gerelateerde kennis en vaardigheden: het vermogen, de motivatie en de gelegenheid.
    Onzekerheid hindert het leren en verlaagt de motivatie. Als team leren is belangrijk. Belangrijk hierbij zijn leiderschapsmodellen, oefensessies en psychologische veiligheid.
  8. Identificeer kortetermijnwinsten en gebruik deze doelen als springplank.
    Kortetermijndoelen kunnen langetermijndoelen in de weg lopen en zelfs ondermijnen. Meting van klanttevredenheid is belangrijker dan financiële resultaten.
  9. Controleer en versterk het veranderingsproces in de loop van de tijd.
    Terugkoppeling van de resultaten is erg belangrijk. Te weinig beschikbare tijd en geld beperkt de voortgang.
  10. Institutionaliseer verandering in bedrijfscultuur, werkwijzen en managementopvolging.
    Feitelijke bewijs hiervoor is nauwelijks te vinden.

Wetenschappelijk zijn de populaire managementtheorieën niet goed onderbouwd. Dit is niet een bijzonder constatering. Bijvoorbeeld Ten Have, Huijsmans en Otto tonen overtuigend aan dat veranderingsmanagement een geloofwaardigheidsprobleem heeft.10Ten Have, S., ten Have, W., Huijsmans, A. B., & Otto, M. (2016) Reconsidering change management: Applying evidence-based insights in change management practice. Routledge.

2.2 Uitdagingen

De tekortkomingen van veranderingsmanagement herformuleren we geheel in de geest van positief management het liefst als uitdagingen. Alvesson en Sveningsson beschrijven vijf uitdagingen om veranderingsmanagement op een hoge plan te tillen.11Alvesson, M., & Sveningsson, S. (2015). Changing organizational culture: Cultural change work in progress. Routledge.

De eerste uitdaging is het beschrijven van de situatie, de context, waarin de verandering zich afspeelt. Brede maatschappelijke veranderingen hebben grote invloed op organisaties en opvattingen van de medewerkers, bijvoorbeeld het milieuvraagstuk. Door het ontbreken van een situatiebeschrijving missen vele modellen aansluiting met de praktijk.

De tweede uitdaging is het duiden van het grote aantal verschijnselen dat invloed uitoefent en tegelijkertijd verandert. Doelstellingen (CO2-neutraal), techniek (5G), systemen (Cloud) en netwerken (Brexit) veranderen tegelijkertijd. Hoe is hier oorzaak en gevolg in te ontdekken?

De derde uitdaging is het precies benoemen van de handelende personen. Beschrijven we de overheid, het overkoepelende concern, de lokale vestiging, de afdeling of de personen? Of mengen we de invloed van alle betrokkenen? Wie doet dan wat?

De vierde uitdaging is het besef dat de noodzaak tot verandering breder is dan alleen het behalen van winst. Niet alleen organisaties kennen de noodzaak tot verandering, ook personen hebben dat. De denkpatronen van de individuen laten we vrijwel altijd buiten beschouwing bij het veranderen van organisaties.

De vijfde uitdaging is het beter belichten van het aspect tijd. We kijken vaak alleen naar het begin en einde, niet naar de tussenliggende fasen. Bovendien hoeft wat gisteren geldig was, vandaag niet meer geldig te zijn.

Deze uitdagingen c.q. problemen maken nogmaals duidelijk waarom de wetenschappelijk status van veranderingsmanagement ter discussie staat.

3. Theoretisch kader

De vraag of veranderingsmanagement pseudowetenschap is, staat in de wetenschappelijk wereld niet ter discussie. Student krijgen op elke goede universiteit ingepeperd dat de meeste managementtheorieën folklore zijn; goed om kennis van te nemen, maar niet om toe te passen.

Wat in de opleidingen ontbreekt, is de vervolgstap: een theoretische kader om goed onderbouwde modellen op te zetten. Aan welke eisen moet een model voldoen en hoe zijn deze eisen te toetsen? Hoe is zin van onzin te onderscheiden? Het ontbreken van dit kader, maakt duidelijk dat het zetten van een volgende stap in het wetenschappelijk maken van veranderingsmanagement erg moeilijk is.

Het opzetten van dit kader is de echte uitdaging in het wetenschappelijk maken van veranderingsmanagement. Deze uitdaging pakken we hieronder op door te beschrijven aan welke eisen een veranderingsmanagementtheorie moet voldoen om door te gaan als wetenschappelijk. Met deze eisen in de hand kunnen we vervolgens theorieën en modellen toetsen op geldigheid.

De eisen waaraan een theorie of model moet voldoen verankeren we aan het doel van veranderingsmanagement: het waarnemen en beïnvloeden van een situatie om een gesteld doel te bereiken.

Doel

Het woord heeft een slechte naam in de weten­schap­pelijke wereld door de metafysische betekenis die het vaak krijgt. In dit artikel spreken we echter over een concreet doel in dit leven, niet na dit leven.

We stellen geen eisen aan het doel. We formuleren alleen de eisen waaraan waarnemingen en beïnvloedingen moeten voldoen.

Waarnemen verandert de realiteit buiten de waarnemer niet; een actie verandert de realiteit wel. Dit verschil leidt tot afzonderlijke eisen voor waarnemen en beïnvloeden.

3.1 Waarnemen

3.2 Beïnvloeden

3.3 Andere principes

4. Toetsbaar

4.1 Abstractiehiërarchie

4.2 Routebeschrijving

4.3 Classificaties van routebeschrijving

4.4 Criteria

5. Voorbeelden pseudowetenscap

De voorbeelden in dit hoofdstuk toetsen niet de in hoofdstuk 4 genoemde criteria. Dat is onzinnig, omdat geen enkele veranderingstheorie of –model voldoet aan het basisuitgangspunt: het uitdrukkelijk benoemen van het praktische doel van de verandering. In plaats hiervan benadrukken de gedaanten waarin pseudowetenschap zich verstopt; het liefst in intelligent lijkende weerspiegelingen die niet een-twee-drie te weerleggen zijn.

5.1 10 stappenmodel

Het 10 stappenmodel van Stouten, Rousseau en De Cremer is pseudowetenschap. In essentie is het een classificatie van onderwerpen die altijd geldig zijn. Het geldt voor alle projecten en het belang per stap is niet aan te geven. De onderwerpen staan zover van een praktisch oplossing af dat er geen beslissing van af te leiden is. Het model geeft bovendien geen enkele ondersteuning om praktische keuzes te maken. Het commentaar op elke stap in het model is hieronder cursief afgedrukt.

  1. Onderzoek welke uitdaging we aangaan c.q. welk probleem we snel moeten oplossen en vertel waarom.
    Erg handig, anders doen we maar wat. Maar welke eisen stellen we aan het doel?
  2. Zorg dat de belangrijkste betrokken groepen achter de wijzigingen staan en die actief ondersteunen.
    Altijd geldig en daarmee nietszeggend. Wat doen we als dit niet lukt en de buitenwereld ons dwingt om te veranderen?

5.2 Vervangingscoëfficiënt

5.3 Adaptive circle en negenvlakkenmodel

In hoofdstuk 3 zeiden we dat student krijgen op elke goede universiteit ingepeperd dat de bijna alle managementtheorieën folklore zijn; goed om kennis van te nemen, maar niet om toe te passen. Dat is niet helemaal waar. Soms ontglippen ideeën de dans en onderwijzen we toch folklore.

Een voorbeeld hiervan het Amsterdams Informatiemanagement Model dat gebruikt wordt voor het “oplossen” het vraagstuk van het vinden van een goede afstemming tussen business en ICT.

Negenvlak model
Afbeelding 1: Negenvlak model

Het Amsterdamse Informatie­managment Model (AIM) is een negenvlaks­model dat twee dimensies met elk drie invalshoeken combineert. Zie afbeelding 1. In 1997 hebben Abcouwer, Maes en Truijens dit raamwerk geïntroduceerd waarin management­vraagstukken rond informatie­management kunnen worden gepositioneerd.14Toon Abcouwer, Herman Gels en Jan Truijens (1997) Informatiemanagement en Informatiebeleid Het raamwerk is in 1999 en 2003 verder uitgewerkt door Maes. Het negenvlaksmodel wordt vooral gebruikt om de relatie tussen de organisatie en haar informatievoorziening te bestuderen. Het model wordt actief onderwezen op de Universiteit van Amsterdam.

Adaptive circle
Afbeelding 2: Adaptive circle

Onderdeel van de opleiding is de adaptive circle.15https://abcouwer.nl/onderzoek/adaptive-cycle-of-resilience/ 16https://www.adaptivecycle.nlDeze benadering leert organisaties omgaan met periodiek terugkerende crisissituaties door een achtlus toe te passen (zie afbeelding 2). Het uitgangspunt is dat een organisatie in evenwicht wil zijn. Ze doet wat ze wil/moet en wat ze kan. Door verstoringen ontstaan nieuwe uitdagingen waarin de traditionele handelwijzen niet langer voldoen; er is sprake van crisis. De organisatie gaat op zoek naar nieuwe oplossingen. Ze kiest alleen de beste oplossing om uit te voeren. In het schema ondernemen genoemd. Elke fase vereist volgens de auteurs andere vaardigheden van het management.

De adaptive circle en het negenvlakkenmodel zijn voorbeelden van pseudowetenschap bij uitstek en zijn goed te vergelijken met de vervangingscoëfficiënt. Het ziet er op het eerste gezicht briljant uit. Het geeft na bestudering het gevoel inzicht te krijgen in de werking van een onderneming. Het lijkt zo goed dat we het zelfs onderwijzen aan de Universiteit van Amsterdam. Het belangrijkste ontbreekt echter: we kunnen er niets mee. Het heeft geen nut. Er is geen beslissing aan te ontlenen. Het is daarmee verspilling van tijd en energie.

In beide modellen zijn bij uitgebreidere analyse vele denkfouten te onderkennen. De belangrijkste is het buiten haakjes plaatsen van het doel, het niet beantwoorden van de waarom-vraag. De modellen zijn daardoor algemeen toepasbaar in elke situatie. Dat is natuurlijk onzinnig. We kiezen een ander doel in elke situatie en leiden andere routes af door het beantwoorden van de vragen wie, wanneer, waar en hoe. De auteurs maken het zich gemakkelijk door ...(lees dit in het boek). Het is daardoor niet mogelijk om een beslissing die voortvloeit uit het model concreet te benoemen. Deze analyse hangt daarom volledig de lucht; het is niet verbonden is met welke beïnvloeding van de werkelijkheid dan ook.

De auteurs laten ook de criteria voor de indelingen onbenoemd. De scheidslijnen tussen de vakken is niet duidelijk waardoor iedereen zijn eigen indeling kan maken. Heeft u ooit een onderneming gezien waarbij alle activiteiten in evenwicht zijn? En wat is dan precies evenwicht? Wanneer is een crisis een crisis? Een klant die niet betaalt? Ja, dat kan, als het bedrag groot is, maar niet als het een klein bedrag is . Een product dat retour komt? Ja, als het op maat gemaakt is, maar niet als een goedkoop standaard product is. Omdat de twee modellen altijd geldig zijn, voldoen ze prima als horoscoop. “De komende week krijgt u te maken met successen en tegenslagen. Zorg dat u bent voorbereid en nieuwe oplossingen vindt.”

6. De magische formule voor managementsucces bestaat niet

7. Fundamentele uitdaging

...

In wording

De rest van dit artikel schrijven we nog en publiceren we hier binnenkort.

Naar inhoudsopgave editie 2019